「東南アジアのウーバー」と称されることもあるが、それはアンソニー・タンの本質を見誤った表現だ。
Grab（グラブ）の共同創業者兼CEOであるタンは、ライドシェアにとどまらず、フードデリバリー・金融・医療・地図情報まで統合した「スーパーアプリ」を東南アジア8カ国に展開し、2021年にはSPAC合併による米ナスダック上場で約400億ドルの企業価値を打ち立てた。

なぜ彼を副業・個人ビジネスの文脈で取り上げるのか。理由は明快だ。タンは「大手コンサルの御曹司」でありながら、ハーバードMBAの授業の課題として小さなアイデアを起こし、最終的にそれを東南アジア最大級のテック企業へと育て上げた。スモールスタート・課題の実証・資源の組み合わせ──この三段階こそ、副業や個人ビジネスを伸ばすための普遍的な方程式である。

タンがGrabを着想したのは、「タクシーが捕まらない」という単純な不満からではなかった。
彼が見ていたのは構造的な問題だった。東南アジアのタクシー業界は、ドライバーの収入が不安定で、乗客は安全性に不安を抱え、現金決済のみで記録も残らない。その三重苦を同時に解決する設計こそが、Grabのコア価値だった。

副業においても「なんとなく需要がありそう」という直感ではなく、「誰が・なぜ・どの程度・どのコストで困っているか」を解像度高く捉えることが、ビジネスの持続力を決める。

タンはシリコンバレーのモデルをそのまま輸入しなかった。
Uberが「世界標準」で東南アジアに乗り込んだのに対し、タンは「東南アジアの現実」を出発点にした。現金払いへの対応、バイクタクシー文化の取り込み、低スペックスマートフォンでも動くUI設計。「現地に最適化することが、最大の参入障壁になる」という発想だ。

これは副業においても重要な視点だ。「全国展開」「海外展開」を夢見る前に、まず自分のいるコミュニティや地域で圧倒的に信頼される存在になること。ローカルで勝てない者が、広域で勝てる可能性は低い。

タンの最大の発明は、ライドシェアではなく「スーパーアプリ」という概念だ。
一度獲得したユーザーの信頼とデータを起点に、食事・決済・保険・融資・医療まで次々とサービスを積み重ねる。これにより、一人の顧客が生涯にわたって複数のサービスを使い続ける「エコシステム」が生まれる。

副業においても、単品サービスの提供に終始していては収入は頭打ちになる。一つのサービスを入口にして、信頼を蓄積し、関連サービスや情報商品・コミュニティへと水平展開する発想こそが、労働時間を増やさずに収益を伸ばす鍵だ。