王興（ワン・シン）は、中国最大のフードデリバリー・生活サービスプラットフォーム「美団（Meituan）」の創業者兼CEOだ。
しかし彼の本当の凄みは、その「一度の成功」ではない。
SNSのMySpace中国版を模倣した「校内網」、Twitterを模倣した「飯否（ファンフォウ）」と、次々とサービスを立ち上げては規制や競争に押しつぶされながら、それでも再起し続けた「連続起業家」としての生きざまにある。

副業や個人ビジネスで「一度失敗したら終わり」と思っている人は多い。
だが王興は言う。「上限のない探索を続けよ」と。
失敗をデータとして積み上げ、撤退と再挑戦を繰り返した末に、時価総額10兆円超の企業を生み出した。
その思考法は、スモールビジネスや副業設計においても、極めて実践的な示唆を与えてくれる。

王興は20代のうちに3つの事業を立ち上げ、3つすべてを「うまくいかない形」で終えた。
普通の起業家なら心が折れる場面だ。しかし彼は各失敗を「なぜ失敗したか」の解析に使い、次の事業設計に組み込んだ。
校内網の売却では「資金調達の遅れが致命的」と学んだ。飯否の強制停止では「中国規制リスクをどう読むか」を体に刻んだ。
この「失敗を資産に変換する思考」があったからこそ、美団での意思決定は異様に速く、かつ精度が高かった。

王興は「美団は食事のデリバリー会社ではない」と繰り返し語ってきた。
彼の視点では、美団は「人々の生活をより良くするあらゆるサービスの入り口」だ。
フードデリバリーから始まり、ホテル・映画・タクシー・バイクシェアへと拡大したのは「計画」ではなく「探索」の結果だった。
この発想を王興は「上限を設定しない探索思考」と呼ぶ。最初から事業の「天井」を決めないことで、想定外の成長経路が見えてくる。
彼は著名な長期投資家チャーリー・マンガーの多読家でもあり、異分野の知識を組み合わせて市場の本質を見抜く習慣を持っていたことでも知られる。

王興は「美団の競争相手はアリババでもテンセントでもない。我々の敵は自分たちの実行力の欠如だ」と語ったことがある。
彼の経営の根幹にあるのは、「長期ビジョンは揺るがさないが、短期の実行は徹底的に速く行う」という二重思考だ。
「千団大戦」と呼ばれた5,000社超が乱立する共同購入市場で美団が生き残れたのは、単に資金力ではなく「現場への権限委譲」と「データに基づく即断即決」によるものだった。
王興自身が深夜まで現場データを見て、翌朝には施策を打つ。このスピードが最大の武器だった。