【ビジネス事例シリーズ Lesson 100】「LEGO」── 「大人のファン」を獲得して玩具市場を制する
LEGO──
「大人のファン」を獲得して
玩具市場を制する
業界全体が縮小する中、売上前年比13%増・約1兆6,200億円。92年間「ブロック」を作り続けた企業の逆説。
🔗 LEGO公式サイト（https://www.lego.com/ja-jp）Lesson 99｜ロクシタン──「入口商品の力」を学びました。
ギフトで出会い→使って実感→リピート→ロイヤルカスタマーへ。年17回の新シリーズ投入で期待感を維持し、ソル デ ジャネイロ買収で若年層・北米を開拓した。「まず入口でブランドを体験させる」ことの重要性でした。
キーフレーズ：「入口が広いほど、ファンになる人も増える。」
「最良のものがあれば十分」── 92年間ブロックを作り続けた企業
LEGOは、1932年にデンマークで創業した。
木工職人オーレ・キアク・クリスチャンセン氏が設立し、当初は木製玩具を製造。
1949年にプラスチック製玩具へ移行し、1958年に現在の「レゴブロック」が誕生した。
「Only the best is good enough」
（最良のものがあれば十分）
創業家の資産運用会社「Kirkbi」が75%、LEGOファウンデーションが25%を保有する非上場企業。
株主の目を気にせず「長期視点」で経営できる構造が、競合との差を生んでいる。
約1兆6,200億円
業界全体が縮小する中で
史上最多を更新
問題：「玩具市場の縮小」と2度の経営危機
LEGOが乗り越えてきた困難は、外部環境と内部の両方に存在した。
「子ども向け玩具メーカー」という定義に留まり続ければ、市場縮小と共に沈む運命だった。
- 玩具市場全体の縮小──2024年上半期の業界売上は前年比1%減。少子化・デジタルゲームの台頭・子どもの遊び方の変化が市場を縮ませている。
- 1990年代後半：多角化の失敗──テーマパーク・衣料品・時計など本業以外へ過度に拡張し、ブランドが拡散。経営が悪化した。
- 2003〜2004年：身売りの危機──業績が急悪化し、会社を売却する寸前まで追い詰められた。「レゴブロック」という本業への回帰を余儀なくされた。
- 「子ども向け」の天井──少子化が続く中、「子どもだけがターゲット」では市場は縮む一方。新しい顧客層の開拓が急務だった。
経営危機の教訓は明確だった。
「本業を深め、広げる」──拡散ではなく拡張。
ブロックという核を守りながら、届ける相手を増やすことで市場を再創造した。
対策①：「大人のファン（AFOL）」── ターゲットを子どもから大人へ拡張
LEGOの1つ目の戦略は、AFOL（Adult Fans Of Lego）という新顧客層の開拓だ。
「子どもの玩具」というカテゴリーを飛び越え、大人が本気で楽しむ高価格帯市場を創造した。
🧒 子ども（3〜12歳）
価格帯：数千〜1万円台
購入者：親・祖父母
用途：遊ぶ・壊す・また作る
市場：少子化で縮小中
🧑 大人（18歳以上）
価格帯：数万〜12万円超
購入者：自分自身
用途：作る・飾る・コレクション
市場：急成長中
「レゴ アイコン（Lego Icons）」シリーズは、大人の感性に刺さる高精度・高価格商品ラインだ。
（スター・ウォーズ）
レプリカ
シリーズ
2024年最終四半期、18歳以上による玩具購入：15億ドル（約2,250億円）
これは同期間の3〜5歳向け購入額を上回った──「玩具は子どものもの」という常識が崩れた瞬間だ。
「本来のターゲット」以外にも、あなたのサービスを欲しがる人がいませんか？
「プロ向け」「上位版」「コレクター向け」という高価格帯の設計が、単価を上げながら新客層を開拓します。入口の広さとは別に「天井の高さ」も設計しましょう。
対策②：「デジタルとの融合」── レゴフォートナイトで8,300万人
LEGOの2つ目の戦略は、「リアルのブロック」と「デジタルの世界」を融合させることだ。
「デジタルに侵食される」のではなく、デジタルを「リアルへの入口」として使う発想の転換だ。
人気ゲーム「フォートナイト」とコラボし、プレイヤー数8,300万人を突破。
ゲームでLEGOの世界を体験→実際のLEGOセットを購入というデジタル→リアルの導線を作った。
子ども向け初のソーシャルネットワーク「レゴプレイアプリ」もリリース。デジタル上でもLEGO体験を提供している。
ライセンスパートナーシップも、デジタル世代への入口として機能している。
オフライン（対面・リアル）だけで完結していませんか？
デジタルはリアルの「入口」になれる。SNS・YouTube・無料コンテンツがリアルの仕事につながる設計を作りましょう。「アナログの強み」×「デジタルのリーチ」が最強の組み合わせです。
対策③：「グローバル生産体制」── 主要市場の近くで作る
LEGOの3つ目の戦略は、「主要市場に近い場所で生産する」という分散型サプライチェーンの構築だ。
特定国への依存を避け、地政学リスクと輸送コストを同時に下げる。
・使用済みブロック回収プログラム「レゴリプレイ」で循環型モデルを構築
・2030年までに持続可能な原材料50%超を目標として設定
・「ブロックは100年後も同じ形で使える」──耐久性自体がサステナビリティになっている
「作る・届ける・フォローする」の流れは効率的ですか？
顧客に近い場所で「届け方」を設計することが、満足度とリピートを高めます。また「長く使えるもの・長く役立つもの」を届けることが、信頼の基盤になります。
成功の方程式：縮む市場で+13%成長した数字の意味
玩具メーカー世界一
プレイヤー数
玩具購入額（2024年Q4）
LEGOの戦略を整理すると、こうなる。
① 大人のファン（AFOL）獲得──子ども向けから大人向けへターゲットを拡張。高価格帯で単価を上げた
② デジタルとの融合──フォートナイトで8,300万人へリーチ。デジタルをリアルへの入口にした
③ グローバル生産体制──主要市場近くで生産し、コスト・リスク・納期を最適化した
教訓：LEGOが教えてくれた「ターゲット拡大の本質」
「本来のターゲット」の外側にも顧客がいる
「子どものおもちゃ」が大人市場で子どもの購買を上回った。ターゲットの「外側」を見ることで、縮む市場の中で成長できた。副業でも、今のターゲット外に潜在顧客がいる。
- 今の顧客の「外側」──年齢・職業・使い方が違う層を書き出す
- 「プロ向け・上級者向け・コレクター向け」という高単価版を考える
- 今の商品が「別の目的」で使われている例がないか探す
デジタルは「敵」ではなく「入口」にできる
デジタルゲームの台頭をリスクと見ず、フォートナイトとコラボしてリアルへの導線にした。「オンラインに侵食される」発想から「オンラインを使ってオフラインへ誘導する」発想への転換だ。
- SNS・動画・無料コンテンツが「本業への入口」になっているか確認する
- デジタルで「体験」を提供し、リアル（対面・購入）へ誘導する設計を作る
- 自分が苦手なデジタル領域に強いパートナーと組む
「本業への回帰」が最強のターンアラウンドになる
2004年の経営危機は、多角化の失敗が原因だった。レゴブロックという本業に戻ることで復活した。「広げすぎたとき」に戻る核があるかどうかが、長期の強さを決める。
- 「自分の副業の核」を一言で定義しておく
- 広げる前に「これは核から外れていないか？」と問い直す
- 迷ったときに「核に戻る」判断ができる基準を持つ
「長期視点」で経営できる構造が、差を生む
非上場だから短期的な株主プレッシャーがなく、サステナビリティへの長期投資や840製品という史上最多の新製品開発ができる。副業も「今期の利益」より「3年後の自分」を見て動く。
- 「今すぐ回収できなくても必要な投資」を1つ決める
- 3年後のゴールから逆算して、今やるべきことを考える
- 「短期の損」でも「長期の得」になることを続ける勇気を持つ
📋 今日からできるLEGO式 副業改善
🔗 まとめ：LEGOが証明したのは「核を守りながら、届ける相手を増やす力」だ
業界が縮む中で+13%成長できたのは、「ブロック」という核を変えずに
ターゲット・チャネル・市場を拡張し続けたからだ。
大人のファンを開拓し、デジタルをリアルへの入口にし、世界中の主要市場の近くで作る。
そして2度の危機を「本業回帰」で乗り越えた強さが、92年間の信頼になっている。
あなたの副業の「大人のファン」は誰ですか？
Lesson 101：HARIBO（ハリボー）
世界初のグミを作った100年企業。
なぜ、「硬いグミ」が100年間世界中で愛され続けるのか？
「シンプルな強みを磨き続ける力」の秘密を探ります。
