2012年、ソニーは過去最大の赤字5,000億円超を計上し、「ソニーは終わった」と世界中から見られていた。そのどん底の状態で舵を握ったのが、平井一夫である。

彼が復活に使った武器は、最新技術でも巨額投資でもない。「感動（Kando）」という、ソニー本来の存在意義への回帰だった。事業整理・人員削減という痛みを経ながらも、「人を感動させる」という一点に集中し、わずか6年でソニーを営業利益過去最高水準へと導いた。

副業・個人ビジネスを営む人間にとって、この物語は極めて示唆に富む。「何のために働くのか」「自分の強みは何か」「誰に感動を届けるのか」——平井の経営哲学は、大企業の話ではなく、個人が稼ぐ力を磨く上でそのまま使える羅針盤だ。

平井がCEOに就任したとき、ソニーは何でも作るメーカーになっていた。テレビ・PC・スマートフォン・金融・保険……業種の多様化が、かえって「ソニーらしさ」を希薄にしていた。

平井が最初に問い直したのは「ソニーは何のために存在するのか」という根本だった。答えは創業者・井深大の言葉に戻ることで見つかった。「人々の生活を豊かにする感動体験」こそがソニーの存在意義だと再定義し、それに合致しない事業は切り離す覚悟を持った。感動を起点にすれば、何に投資し、何を手放すべきかが自ずとクリアになる。これは戦略ではなく、哲学の問題だ。

ソニーの復活劇で見落とされがちなのが、「何を捨てたか」という視点だ。平井はCEO就任後、VAIOパソコン事業の売却、テレビ事業の分社化・縮小、スマートフォン事業の大幅見直しなど、かつてソニーの「顔」だった事業を次々と手放した。

これは後退ではなく、集中だった。捨てることで、音楽・ゲーム・映画・センシング（カメラ用イメージセンサー）という「本当に強い領域」にリソースを集中できた。「捨てる」という行為は、戦略的であり、同時に経営者としての覚悟の表明でもある。平井は「好きなことに集中せよ」と言い続けた経営者だ。

平井一夫の経営スタイルで際立つのが、「現場主義」と「顧客目線」へのこだわりだ。CEOという立場でありながら、彼は積極的に展示会やイベントの最前線に立ち、消費者の反応をリアルタイムで感じ取ることを大切にした。

CESなどの国際展示会では、自ら製品の前に立ち、来場者の反応を直接観察した。「数字のレポートより、一人の顧客の表情の方が、本質を教えてくれる」という信念を持っていた。また、彼はリーダーシップについて「Empathy（共感力）」を最重要視し、部下・顧客・市場への共感なしには正しい意思決定はできないと繰り返し語っている。