副業先生

1863年、岐阜県中津川市に生まれた長瀬富郎。
22歳で上京し、コメ相場で無一文になるなど苦節を経て、
1887年、日本橋馬喰町に洋小間物商「長瀬商店」を開業した。

当時の日本には、質の悪い国産石鹸と、高価な輸入石鹸しかなかった。
富郎は自分の店で米国製の高級石鹸がよく売れる一方、粗悪な国産品が安くても売れない現実を見つめた。

「顔も洗える、品質のよい国産石鹸を作りたい」──。
石鹸職人・村田亀太郎と共に開発に没頭。
1890年、ついに高級化粧石鹸「花王石鹸」を完成させた。

「花王」の名は、化粧石鹸が「顔洗い」と呼ばれていたことから「カオ（顔）」に由来する。
桐箱に3個入り35銭──そば1杯が1銭の時代に、1個約12銭の超高級品。
だが富郎は薬学博士の分析証明書を同封し、品質を「科学で証明」した。
日本初の「品質保証」であった。

富郎は結核のため48歳で亡くなったが、この遺言は「正道を歩む」として花王ウェイに刻まれ、
135年経った今も全社員の行動指針であり続けている。

石鹸から始まった花王は、洗剤、化粧品、ヘルスケアへと事業を拡大していった。
しかし、日用品というカテゴリには固有の難しさがある。

• 差別化が困難──洗剤も石鹸も「どれも同じ」に見えやすい。コモディティ化のリスク
• 価格競争の罠──日用品は価格に敏感。安売り競争に巻き込まれやすい
• 消費者の無関心──毎日使うからこそ「当たり前」になり、ブランドへの意識が薄れる
• グローバル強者の壁──P&G、ユニリーバという世界的巨人との直接対決

花王の最大の武器は、「消費者起点」という徹底した顧客理解である。
これは創業時から一貫して変わらない。

1934年には「家事科学研究所」を設立。
科学的で合理的な家事を研究し、講習会や座談会で消費者と直接対話した。
これは現代の「カスタマーリサーチ」の原型──90年前から花王はやっていた。

「消費者・顧客を最もよく知る企業になる」──これが花王のビジョン。
商品を作ってから売るのではなく、消費者の声を聴いてから作る。
この順番が、花王の全てを決めている。

1987年、花王は日用品の歴史を変える商品を生み出した。
世界初のコンパクト型衣料用洗剤「アタック」である。

アタックの開発は、消費者の「洗剤は重い」「汚れが落ちない」という不満から始まった。
アルカリ性でも働くバイオ酵素を発見し、少量でも高い洗浄力を実現する製剤化技術を開発。
発売翌年には衣料用洗剤市場で単独トップに躍り出た。

1990年代には、日本のほとんどの洗剤がコンパクト型に切り替わった。
花王は「業界標準」そのものを書き換えたのだ。

花王は2019年から5期連続で最終減益という苦境に陥った。
中国化粧品事業の低迷、原材料高騰、コロナ禍の打撃──。
しかし花王は「正道を歩む」精神で構造改革に踏み切った。

2024年12月期、花王は6期ぶりの最終増益を達成。
売上高は前期比6.3%増の約1兆6,284億円、営業利益は2.4倍の1,466億円。
「コアブランド」への集中投資と構造改革が実を結んだ。

花王は、23歳の青年が開いた小さな洋小間物商から始まった。
「品質のよい国産石鹸を作りたい」という想いが「花王石鹸」を生み、
消費者の声を聴き続ける姿勢が「アタック」を生み、
「稼ぐ力の改革」で6期ぶりの増益を勝ち取った。

洗剤で国内1位、化粧品で国内2位、トイレタリーで圧倒的なシェア。
利益の44%を広告に投じた富郎のマーケティングミックスの精神は、
135年後の今も、花王のDNAとして生き続けている。