副業先生

1942年、長野県諏訪市。
セイコーの時計製造工場として創業した「第二精工舎」が、エプソンの原点だ。
精密時計を作る技術が、やがて世界のプリンター市場を塗り替える──
誰も予想しなかったイノベーションの種が、ここに宿っていた。

転機は1964年の東京オリンピックだ。
陸上競技の公式計時装置として採用された小型プリンター「EP-101」を開発。
「Electronic Printer」の頭文字「EP」に、「息子（SON）」を加えて「EPSON」というブランドが誕生した。
世界が注目するオリンピックの舞台で、その技術は証明された。

1968年に東京証券取引所上場。1975年に社名を「エプソン」に改称。
そして1984年、世界初の家庭用インクジェットプリンターを発売し、「プリンター＝エプソン」というポジションを確立する。
以来40年、インクジェット技術を軸に世界132カ国・地域で事業を展開。
連結従業員数は約7万6,000人。売上収益1兆3,629億円（2025年3月期）の精密機器の巨人だ。

プリンター世界首位。
しかしその玉座は、複合的な逆風にさらされ始めていた。
「技術で勝てば売れる」という長年の信念が、世界の変化についていけなくなった。

• ペーパーレス化という構造的縮小──テレワーク普及・電子契約・電子署名の広がりで「紙に印刷する」ニーズ自体が減少。プリンター市場は緩やかな縮退局面に入った
• 家庭用市場の価格競争と互換インク問題──中国メーカーの台頭と互換インクの普及で、「本体を安く売ってインクで稼ぐ」ビジネスモデルが崩壊寸前。買い替えサイクルの長期化も追い打ちをかけた
• プロジェクター事業の需要消滅──液晶ディスプレイの価格下落・会議室のモニター化・中国勢の低価格攻勢で、プロジェクター需要が急速に蒸発。2024年3月期の営業利益は前年比41%減に落ち込んだ
• 「売上目標ありき」の経営計画の失敗──過度な売上成長を前提とした計画は未達続き。「性能の良いものを作れば売れる」という自前主義への偏重が、デジタル化・BtoB化への転換を遅らせた

2024年4月、エプソンは異例の決断を下した。
中期経営計画から「売上高の外部公表目標」を撤廃する── これは日本の大手製造業では極めて異例の判断だ。
「大きくなる」より「強くなる」を選んだ宣言に他ならない。

注目すべきは、この転換が「敗北宣言」ではないという点だ。
2025年3月期の営業利益は前年比30.5%増の751億円、純利益は4.9%増の551億円と、収益性改善の成果が着実に現れ始めている。
「売上を追いかけることをやめた途端に、利益が増えた」── これがエプソンが証明したシンプルな真実だ。

2024年9月、エプソンは創業以来最大の買収を発表した。
米国のデジタル印刷ソフトウェア会社「Fiery, LLC」を約845億円（5億9,100万ドル）で完全子会社化する、と。
この1手が、エプソンの事業モデルを根底から変える。

「印刷機を売る会社」から「印刷プロセス全体を管理するプラットフォーム企業」へ。
この転換こそが、ペーパーレス時代を生き延びるエプソンの最大の賭けだ。

「縮小しながら、利益を確保する」── これもまた立派な戦略だ。
エプソンのプロジェクター事業は、かつて世界首位シェアを誇った。
しかし大型ディスプレイの普及・中国勢の低価格攻勢・テレワーク化により、市場そのものが縮小している。

コスト削減だけが目的ではない。
削減で生み出したキャッシュを、成長領域（商業・産業用印刷、Fiery統合）に集中投下する──
これが「収益性重視経営」の真髄だ。
縮むべきものを縮め、伸ばすべきものを伸ばす。
それができる経営者だけが、成熟市場で生き残る。

2024年3月期に営業利益41%減という「どん底」を経験してから、わずか1年での大幅回復。
「売上を追いかけることをやめ、コスト構造を変え、Fieryでソフトに打って出た」── その決断が数字に表れた。
大容量インクタンクモデル「エコタンク」の拡大、プリントヘッド外販の好調が牽引し、プリンティング事業が全社の利益を支えた。
2026年3月期は一時的な調整（Fiery買収コスト等）で減益予想だが、構造転換の基盤は確実に固まっている。