副業先生

1932年、鹿児島に7人兄弟の次男として生まれた稲盛和夫。
大阪大学医学部の受験に失敗し、就職も「入りたい会社には全落ち」。
それでも縁あって京都の碍子（がいし）メーカー・松風工業に入社し、磁器の研究に没頭する。
高周波絶縁性の高いフォルステライトの開発に成功し、松下電子工業からの大型注文を獲得。
この技術こそが、京セラの原点だった。

1959年4月──27歳の稲盛は、知人から出資を集め資本金300万円で「京都セラミック株式会社」を設立する。
従業員28名。工場は借り物。量産技術も販路もゼロ。
あったのは「ファインセラミックス（精密なセラミックス部品）で世の中に貢献する」という信念だけだった。
社名は後に「京セラ」に短縮。ロゴの「K」の字は、4つ重ねた創業者一族の頭文字ではなく「京セラという名の下に集う、すべての人の結束」を意味すると稲盛は語った。

創業3年目に転機が訪れる。
高卒で入社した社員11名が賃上げ要求を突きつけ、「認められなければ辞める」と迫った。
まだ経営の基盤すら固まっていない稲盛は、社員たちを自宅に連れ帰り、3日間かけて向き合った。
そこで稲盛が導き出した経営理念が、後に京セラの骨格となる一文だ。

その後、京セラは電子部品・半導体パッケージ・切削工具・太陽光発電・通信機器・医療機器へと多角展開。
1984年には通信自由化に即応してKDDI（旧DDI）を創設し、日本の通信料金の引き下げに貢献。
2010年には経営破綻したJALの再建を無報酬で引き受け、2年8ヶ月でV字回復・再上場を果たす。
稲盛は2022年8月、90歳でこの世を去った。
しかし彼が埋め込んだ哲学は、2兆円企業となった京セラの血管を今も流れている。

2022年に稲盛が逝去し、京セラは初めて「創業者なき経営」に入った。
その翌年から業績は急坂を転げ落ちるように悪化。
2025年3月期の純利益は前期比76%減の240億円──リーマン・ショック直後を下回る、過去最低水準だ。

• 半導体パッケージ（有機パッケージ）の需要ミスマッチ──生成AI向けGPUに使われる先端パッケージの需要は爆増しているが、京セラが得意とするのは汎用サーバー向け。「GPUの最大手メーカーには入り込めていない」（谷本社長）と公言するほど、成長市場に乗り損ねた。減損損失430億円超を計上。
• 自動車向け電子部品（KAVX）の二重苦──米子会社「京セラAVXコンポーネンツ（KAVX）」の売上の約50%が欧州自動車向け。EV失速・欧州市況悪化・新工場の稼働率低迷が重なり、電子部品事業が赤字転落。「需要の落ち込みに加え、当社側の問題もあった」と谷本社長が異例の自己批判。
• 多角化の「のれん」が重荷に──稲盛時代に積み上げた多角化事業群の中に、採算が見込めないノンコア事業が蓄積。機械工具・スマートエナジー・個人向けスマートフォンなど複数事業が市況回復の遅れで低迷。「成長が期待できない事業を抱え続けることは、会社の体力を削る」──谷本社長が「多角化路線の転換」を明言。
• 株主資本の非効率利用──KDDI株（時価約1兆7,000億円）を長年「稲盛が作った会社だから」と保有し続け、資本効率（ROE・PBR）が低迷。PBR1倍割れが続き、市場からの圧力が高まった。「過剰資本の解消」が急務となる。

京セラが競合他社と根本的に異なる強さを持つ理由の核心は、「アメーバ経営」にある。
会社を「アメーバ」と呼ぶ小集団（5〜10人程度）に細分化し、各アメーバが独立採算で動く仕組みだ。
各アメーバには「時間当たり採算」という独自指標があり、全員がリアルタイムで自分たちの採算を把握できる。

アメーバの「時間当たり採算」とは、「（売上高 − 経費）÷ 総労働時間」で計算される独自指標。
1時間働くことで、自分のアメーバがいくらの付加価値を生み出しているか──
これが全員に見える化されることで、「どの仕事に時間をかけるべきか」の判断が現場で自然に生まれる。
JAL再建でも、このアメーバ経営が導入された。
コスト意識ゼロだった航空会社の各部門が「自分のチームが黒字か赤字か」を認識し始めた瞬間、組織が変わった。
結果、JALはわずか2年8ヶ月で再上場を果たす。

稲盛が築いた多角化王国。
しかし谷本社長は2025年1月、ついに「多角化路線の転換」を宣言した。
2026年3月期までに、連結売上高の約1割に相当する2,000億円規模の事業を売却する。
「成長が期待できない事業をノンコアと位置づけ、経営資源を注力事業に集中させる」──
稲盛が作った事業を手放すことへの社内外の抵抗は大きかったはずだ。
しかしそれでも「次世代へのバトン渡し」として、老廃物の排出を決断した。

この選択と集中の効果は早くも翌期に現れる。
2026年3月期の純利益見通しは705億円（前期比2.9倍）、営業利益は550億円（同2倍）。
増益は実に4年ぶりだ。
「従来は多角化で成長してきたが、経営資源を注力事業に集中させて伸ばす経営に変えていく」──
谷本社長の言葉は、稲盛哲学への敬意を保ちながら時代に合わせて進化する京セラの覚悟を示している。

京セラが60年以上にわたって赤字を出さず（稲盛在任中）、JALを奇跡的に再建できた理由。
それは「京セラフィロソフィ」という経営哲学を全社員が血肉化していたからだ。
マニュアルでも規則でもない──「人間として何が正しいか」という問いを、全員が判断の起点にする文化。

このフィロソフィはタイ語・中国語・ポルトガル語など多言語に翻訳され、世界中の京セラグループ社員に配布される「フィロソフィ手帳」として体現されている。
さらに稲盛が主宰した経営塾「盛和塾」には最盛期で1万4,938名の経営者が集まり、そのフィロソフィは日本を超えて中国・東南アジアの経営者文化に深く根を下ろした。
「哲学は、最もコストのかからない経営ツールである」──これが稲盛経営の核心だった。

2025年3月期の純利益76%減という「最悪の通知表」を受け取りながら、京セラが打った手は明快だった。
不採算事業の売却、KDDI株の加速売却、自社株買いによる株主還元の強化、取締役任期の短縮──
どれも「稲盛後の京セラ」が初めて踏み出した「経営の近代化」だ。
そして2026年3月期は、米国の関税政策の逆風（約170億円の利益押し下げ）を加味してもなお、4年ぶりの大幅増益を見込む。
谷本社長の「1年で体質を改善する」という宣言は、数字として現実になりつつある。