【ビジネス事例シリーズ Lesson 74】「富士通」── 「Fujitsu Uvance」で挑むサービス企業への大転換
富士通──
メインフレームの巨人が
「虎の子」を売って掴んだDX企業への脱皮
携帯電話、PC、半導体、スキャナー、空調子会社──全て手放し、Uvanceで「IT企業からDX企業」へ。売上収益3.6兆円の痛みを伴う変身劇
🔗 富士通公式サイト（https://www.fujitsu.com/jp/）前回のLesson 73では、三菱電機から「多角化の精度で勝つ力」を学びました。
FAが凹んでもインフラ・ライフが補う「相殺のポートフォリオ」。エレベーター保守のストック戦略と防衛・宇宙の国策需要。売上高5.5兆円・営業利益3,918億円、いずれも過去最高。
「選択と集中」だけが正解ではない。「何を組み合わせるか」の精度が勝敗を決める──それが三菱電機の教訓でした。
通信機メーカーから「日本のITの顔」へ── 富士通90年の歩み
1935年。
富士電機製造（古河電気工業とドイツ・シーメンスの合弁）から電話部門が分離独立し、富士通信機製造株式会社が誕生した。
社名の「富士通」は、「富士電機」の「通信」を組み合わせた造語だ。
戦後、電電公社の通信インフラ整備とともに成長し、1960年代にはコンピュータ事業に参入。
IBMに真っ向から挑み、メインフレームで国内シェアトップクラスに。
スーパーコンピュータ「京」「富岳」で世界一を獲得し、日本のITの象徴的存在となった。
バブル期には事業を一気に拡大。パソコン、携帯電話、半導体、液晶ディスプレイ、空調──
「何でも作る総合電機」の色彩を帯びていった。
しかし2000年代以降、それが重荷になる。
従来型のSIではなく、顧客の経営変革のアジェンダ策定から実装までをリードする商談が生まれている。
問題：「IT企業のふりをしたメーカー」の限界
2010年代半ば、富士通の営業利益率はわずか3%前後。
世界のITサービス企業が10〜20%の利益率を出す中、富士通は「ITの会社」を名乗りながら、実態はハードウェア製造に利益が縛られていた。
- 連結営業利益の約5割を半導体パッケージ子会社・新光電気工業が稼いでいた。「IT企業」の利益の半分がハードウェア子会社という歪な構造
- 携帯電話、PC、スキャナー、半導体、空調（富士通ゼネラル）、電池（FDK）──約300の子会社・持分法適用会社が乱立し、経営資源が分散
- 国内SI（システム構築）事業は官公庁・大企業向けの「受託開発」が中心。クラウド・SaaS型のビジネスモデルへの転換が遅れていた
- 海外事業は欧州中心だが採算性が低く、構造改革が何年も停滞。ドイツ事業の一部を譲渡するなど撤退戦が続いた
IT企業からDX企業へ──
「作る会社」から
「顧客を変える会社」になる
対策①：「虎の子」売却── ハードウェアの全てを手放す覚悟
富士通の構造改革は、「利益が出ていても、コアでなければ売る」という痛みを伴う決断の連続だった。
🔴 売却・撤退した事業
携帯電話端末事業
PC事業（レノボに譲渡）
スキャナー事業（PFU→リコーに売却）
半導体事業（全株式売却）
新光電気工業（約6,850億円でJICに売却）
富士通ゼネラル（パロマグループに売却）
🟢 残した・強化した事業
サービスソリューション（DX支援）
Fujitsu Uvance（社会課題解決型）
モダナイゼーション（基幹システム刷新）
コンサルティング事業（米州で新設）
AI・量子コンピューティング研究
特に象徴的だったのが新光電気工業の売却だ。
連結営業利益の約5割を稼ぐ「虎の子」──それでも売った。
理由は明快。「半導体パッケージはITサービスの中核ではないから」。
2015年に売却が示唆されてから実現までに8年。経済安全保障の問題もあり慎重に進められた。
富士通ゼネラル（空調事業・売上の9割がエアコン）はパロマグループへ。
FDK（電池事業）も非中核と位置づけ売却方針を掲げた。
「作る」仕事を全て手放し、「変える」仕事だけを残す──富士通の覚悟は徹底していた。
副業でも同じ。「今、稼げている」仕事でも、将来の方向性に合わなければ手放せ。富士通は営業利益の半分を稼ぐ子会社すら売却した。あなたも「利益率が低い常連案件」を手放す勇気が、次のステージへの切符になる。
対策②：「Fujitsu Uvance」── 社会課題を解く新しい事業モデル
ハードを捨てた富士通が、成長の柱として打ち立てたのが「Fujitsu Uvance（ユーバンス）」。
「あなた（U）を前に進める（Advance）」という意味を込めた造語だ。
従来の「受託開発型SI」から、「社会課題解決型のサービスビジネス」への転換を象徴する。
Uvance売上収益は2024年度に4,828億円（前年比31%増）、2025年度には7,000億円を目標に掲げる。
わずか3年で2,000億円→7,000億円の急成長シナリオだ。
注目すべきは、Uvanceが「顧客の経営課題のアジェンダ策定から実装まで」を一気通貫で担う点。
従来の「何を作りましょうか？」ではなく、「何を解決すべきか？」から入る。
SIerからコンサルへの脱皮──それがUvanceの本質だ。
副業でも同じ。「何を作りましょうか？」と聞くのをやめろ。「何を解決すべきか？」から入れ。クライアントが「Webサイトを作って」と言ったら、その裏にある経営課題を掘り下げろ。作業者ではなく「課題を定義する人」になった瞬間、単価が変わる。
対策③：「モダナイゼーション」と「自らのDX」── 会社ごと作り変える
Uvanceと並ぶもう一つの成長軸が「モダナイゼーション」──顧客の基幹システム刷新だ。
日本企業の多くは1990〜2000年代に構築したレガシーシステムを抱え、2025年の崖問題に直面している。
この巨大な刷新需要を富士通は正面から掴みに行っている。
モダナイゼーションのサービス売上収益は2025年度2,310億円を見込む。
富士通は自社のDX「One Fujitsuプログラム」も推進。
グローバルグループベースのERPシステムを構築し、2024年10月に国内サービスビジネスで稼働開始。
さらに年功序列の廃止、社内公募・通年採用、ジョブ型人事制度の導入という人事制度の抜本改革も断行。
「顧客にDXを提案する会社が、自分自身をDXしていない」では説得力がない──
だから会社ごと作り変える。それが富士通の覚悟だ。
海外事業も構造改革が加速。
欧州は採算の低い事業のカーブアウト（切り出し）と地域戦略の見直し。
米州はコンサルティング事業を2024年に新設。
アジア太平洋は採算性の高いビジネスと地域にフォーカスした絞り込み。
「全部やる」から「勝てる場所だけで戦う」へ──2025年4月から国ごとの体制へ変更し、利益体質の確立を図る。
副業でも同じ。顧客に「業務改善しましょう」と提案する前に、自分の業務を改善しろ。請求書の自動化、タスク管理のデジタル化、ポートフォリオの整理──自分自身がDXの実践者であることが、最強の営業ツールになる。
解決：営業利益率3%→8.6%へ── 「メーカーの面影」が消えた先に
2025年3月期、売上収益3兆5,501億円（前年比2.1%増）、調整後営業利益3,072億円（15.8%増）。
調整後当期利益は過去最高益の2,409億円を達成。
2026年3月期は調整後営業利益3,600億円（過去最高更新見通し）を計画する。
2010年代半ばの営業利益率3%台から、調整後営業利益率は8.6%へ改善。
サービスソリューション単体では売上収益2兆2,459億円・調整後営業利益2,899億円（利益率12.9%）に到達。
携帯電話もPCもスキャナーも半導体もエアコンも全て手放した先に、「DX企業」としての利益率が見えてきた。
教訓：富士通が教える「作る会社から変える会社へ」の4つの原則
「今稼げている」ことは、「未来も正しい」ことを意味しない。
利益の半分を稼ぐ子会社すら売れる覚悟が、次のステージを拓く。
「虎の子」を売る覚悟── 利益が出ていても、コアでなければ手放せ
新光電気工業は連結営業利益の約5割を稼いでいた。それでも「ITサービスの中核ではない」と判断して約6,850億円で売却。過去の成功にしがみつかない勇気が、未来の利益率を決める。
- 「稼げている仕事」と「将来伸ばすべき仕事」は別物
- 売却で得た資金を成長領域に振り向ける──これがポートフォリオ改革
- 8年かかっても、方向が正しければ必ず実現する
副業でも、「利益率が低い常連案件」を1つ手放すことで、高単価案件を受ける余白が生まれる。
「何を作るか」ではなく「何を解決するか」から入れ── Uvanceの本質
従来のSI「何を作りましょうか？」から、Uvance「何を解決すべきか？」へ。課題を定義する側に立てば、作業者ではなくパートナーになれる。単価も、関係性も、一段階上がる。
- 「作って」と言われたものを作るのは作業者。課題を定義するのがコンサルタント
- 顧客のアジェンダを一緒に作る立場になれば、価格交渉力が逆転する
- Uvanceは3年で2,000億→7,000億。課題定義型ビジネスの成長速度は異常に速い
副業でも、「デザイン作ります」ではなく「売上を上げる体験を設計します」と言え。
「まず自分を変えろ」── 顧客にDXを売る前に、自社をDXしろ
One FujitsuプログラムでグローバルERPを構築、ジョブ型人事制度を導入。「DXを売る会社が、自分はDXしていない」では誰も信じない。自分自身が変革の実践者であることが、最強の信頼構築になる。
- 顧客に提案する前に、自分の業務を改善しろ──それが実績になる
- 「靴屋の子供が裸足」では売れない
- 自分のDX体験こそが、最もリアルなケーススタディ
副業でも、自分のWebサイト・SNS・業務フローが整っていないなら、まずそこからだ。
「2025年の崖」は機会── レガシー資産が巨大ビジネスの種になる
日本企業の基幹システム老朽化問題「2025年の崖」を、富士通はモダナイゼーションの成長機会に変えた。多くの人が「面倒だ」と思う課題こそ、解決すれば巨大市場になる。
- 「みんなが嫌がる仕事」にこそ、高い利益率が隠れている
- レガシーシステムの刷新は一度で終わらない──継続的な需要が生まれる
- 「古いものを新しくする」仕事は、社会が存在する限り消えない
副業でも、「古いホームページのリニューアル」は永久に需要がある最強のビジネスだ。
📋 今日からできる富士通式 副業改善
□ 「利益は出ているが将来性のない仕事」を1つ特定する
富士通が新光電気工業を手放したように、あなたも「今は稼げているが将来のコアにならない案件」を1つ特定しよう。それを手放すことで、高単価・高成長の案件を受ける余白が生まれる。
□ 次の提案書で「何を解決するか」から書き始める
「制作物の仕様」ではなく「顧客の経営課題」から書き始めよう。「Webサイト制作のご提案」ではなく「御社の集客率を1.5倍にするご提案」。課題起点で書くだけで、受注率と単価が上がる。
□ 自分のビジネスの「レガシー」を1つモダナイゼーションする
手動の請求書処理、Excelの顧客管理、口頭のスケジュール調整──自分の業務に残る「レガシー」を1つデジタル化しよう。それ自体が、顧客への提案の説得力になる。
🔗 まとめ：富士通が証明したのは「捨てる痛み」が生む利益率の進化
携帯電話、PC、半導体、スキャナー、エアコン子会社──全て手放した。
営業利益の半分を稼ぐ「虎の子」すら売り、Uvanceで「DX企業」に脱皮。
「今稼げている」は「未来も正しい」ではない。
「何を作るか」ではなく「何を解決するか」──
その問いの転換が、営業利益率3%を8.6%に変えた。
痛みなき変革は、存在しない。
Lesson 75：NEC
かつて「C&C（コンピュータ＆コミュニケーション）」で世界を席巻したNEC。
防衛・5G・生体認証で独自ポジションを築く「もう一つのIT巨人」の生存戦略に迫る。
