副業先生

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時は1996年。松田公太（まつだ こうた）は三和銀行の行員だった。友人の結婚式で渡米し、シアトルのカフェでたまたま飲んだコーヒーに衝撃を受ける。
1杯3〜4ドルという当時の日本では考えられない高値なのに、店の前には行列ができていた。飲んでみると──本物の味だった。「これを日本に持ってきたい」。その直感が、彼の人生を変えた。

タリーズの当時の規模はシアトルにわずか5店舗のローカルカフェ。それでも松田は創業者に直談判し、日本での独占契約権を1年間取得する。
親族・友人から3,500万円、国民生活金融公庫から3,500万円──合計借金7,000万円を背負い、1997年8月7日、銀座4丁目に日本1号店を開業した。
当時の日本では「ファストコーヒー＝百数十円」の時代。そこへ一杯300円という「スペシャルティコーヒー」の文化を持ち込んだのだ。

1号店は軌道に乗った。2号店の出店先に松田が選んだのは、周囲から猛反対を受けた「人通りの少ない神谷町」だった。理由は一つ──外資系企業が集中する地域だったからだ。外国人はスペシャルティコーヒーの価値を知っている。その読みは的中し、25坪の店に1日1,000人が来店した。テイクアウト比率は8〜9割。この成功をヒントに、次は日本初の「席のない喫茶店」を大手町に出店。またも周囲に反対され、またも大当たりした。
2001年、当時飲食業界最速でのナスダック上場。2006年に伊藤園グループへ。2025年4月末時点で国内818店舗を展開する。

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タリーズが日本に上陸した1997年、コーヒーショップ市場は二極化していた。
片方には「ファストコーヒー・低価格・高回転」のドトール（当時150円）。もう片方には「体験・空間・ブランド」のスターバックス（1996年上陸）。
価格でも規模でも歴史でも、どちらにも勝てない後発のタリーズが生き残るために、超えなければならない壁があった。

• 「スタバの劣化版」という先入観との戦い スタバが1996年に日本上陸を果たし、シアトル系コーヒーのブームに乗る形でタリーズは翌年に参入した。しかし「緑とオレンジのロゴ」「スペシャルティコーヒー」「シアトル発」という属性が、「スタバに似た店が来た」というイメージを生んだ。実際、エクセルシオールカフェの緑色ロゴがスタバから訴訟を起こされたように、見た目の類似性は市場で誤解を産みやすい。独自のポジションを確立しなければ、常にスタバの「二番手」として扱われ続ける。
• スケールと資金力の決定的な差 スタバは世界規模のブランドとオペレーション資産を持ち、1997年時点でも日本全国に急速展開中だった。2025年時点で国内2,000店を超えるスタバに対し、タリーズは818店。店舗数で常に2倍以上の差がある。資本力・テナント交渉力・知名度で劣る状況で、「スタバと同じ土俵で戦う」戦略は自滅に等しい。
• コンビニコーヒーという「価格の破壊」 2013年頃からコンビニ各社が100円前後のコーヒーを本格展開。「ちょっと一杯」という動機の顧客をコンビニに奪われ、カフェが差別化できる価値を「空間・品質・体験」に絞らざるをえなくなった。ドトールのような低価格でも、スタバのような圧倒的ブランドでもない中間帯のタリーズが最も影響を受けやすいポジションにある。
• 米国本家タリーズの倒産という「アイデンティティの喪失リスク」 2013年、米国タリーズコーヒーは実質倒産し、店舗は2018年に全て閉鎖された。「タリーズ」というブランドの本家が消滅した中で、日本のタリーズが「シアトル系」という文脈を維持し続けることは難しい。一方で2005年に日本の商標権を完全取得していたため法的問題はなかったが、ブランドの文化的根拠を自分たちで再定義する必要があった。
• バリスタ人材の確保と品質の均一化 タリーズの核心は「バリスタが丁寧に淹れる本格コーヒー」にある。しかし818店舗でそのレベルを維持するには、継続的なバリスタ教育と人材確保が不可欠だ。飲食業界の人手不足が深刻化する中で、「品質へのこだわり」と「スケールの拡大」を両立させ続けることが常に最大の経営課題となる。

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松田公太が1号店を銀座に、2号店を神谷町に選んだ判断に、タリーズの立地哲学の原点がある。
「通行量ではなく、そこに来る人の属性を読む」──スペシャルティコーヒーの価値を理解する層が集まる場所を最初に選んだ。外資系企業が多い神谷町、知性的なビジネスマンが集まるオフィス街。「人通りが多い場所＝繁盛する」というファストフードの常識を捨て、「誰がそこにいるか」を先に考えた。

この哲学の最も象徴的な展開が「病院内出店」だ。
2004年、東京大学医学部附属病院が院内カフェ運営事業者を公募した際に応募・採用されたのが最初。現在では全国95店舗（全体の約10%）が病院内に立地する。
背景には創業者・松田の個人的な原体験がある。松田の弟が若くして21歳で病気で亡くなった。入院中、病院の中には楽しいことが何一つなかった──その経験が「病院という閉鎖的な空間に、日常の温かさを届けたい」という使命感になった。

病院という立地の強みは「使命感がビジネスと一致している」点にある。
病院には通常カフェが少なく、競合がほぼ存在しない。患者・見舞い客・医療従事者という安定した来店動機を持つ固定客がいる。そして何より、「辛い場面でほっとする一杯を提供する」というタリーズの存在意義が最大化される場所だ。使命感と立地選択が完全に一致した瞬間、ブランドは最も強くなる。

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2006年、タリーズコーヒージャパンは株式会社伊藤園のグループ会社となった。
飲食業界では「大手に買収される＝独立性を失う」という文脈で語られることが多い。しかしタリーズと伊藤園の関係は、弱点を補い合う相互補完として機能した。

伊藤園グループ入り後、タリーズの売上高は着実に伸長を続けた。2024年4月期は前期比13.7%増という大幅な伸びを記録し、2025年4月期も8.5%増の437億円を達成した。
重要なのは、グループ入りしてもタリーズブランドの独立性が保たれていることだ。伊藤園という「看板」を前面に出さず、タリーズとしての「スペシャルティコーヒーの専門家」というポジションを守り続けている。

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タリーズの最大の差別化戦略は、スタバと「同じカテゴリー」に見えながら「異なる価値」を提供し続けることだ。
スタバが「第三の場所（サードプレイス）」として「居心地よく長く過ごせる空間」を提供するのに対し、タリーズは「バリスタが作る本格コーヒーを、もう少し気軽に」というポジションに立つ。上質だが敷居が低い。その絶妙な中間が28年間のコアだ。

4業態（主力・＆TEA・SELECT・ドライブスルー）という複数業態の設計は、「出店できる場所の幅を広げる」ことが目的だ。
例えば＆TEA業態ができたことで、今まで出店が難しかった百貨店のアパレルフロアに入れるようになった。コーヒーだけでは入れない立地に、紅茶という武器を持つことで扉が開く。立地と業態のセットで「出店の方程式」を増やす発想だ。
また「タリーズ バリスタコンテスト」という毎年の社内競技は、バリスタの技術とモチベーションを維持する文化装置として機能している。コンテストがあることで「職人として成長できる職場」というイメージを社内外に発信し、人材採用と定着にも寄与する。

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2025年6月29日、松田公太がXに投稿した。あるフォロワーが「病院のタリーズに救われた」と書いたことへの返信だった。
「33年前に、病院で楽しいことが一つもなく死んでいった、私の弟（当時21歳）の願いが、カフェを通じて叶えられた瞬間でした」──この投稿は6月30日までに約10万いいねを集めた。
病院に95店舗を展開するというビジネス上の事実が、創業者個人の悲しみと約束という文脈と結びついたとき、タリーズというブランドは「コーヒーチェーン」の枠を超えた存在になった。

タリーズが「スタバでもドトールでもない場所」として生き残り続けられた理由は、単なるポジション戦略だけではない。
「使命感がビジネスと一致している」という創業者のDNAが、病院出店・バリスタコンテスト・産地への関与という形で事業に組み込まれ続けたことが、28年間の根幹にある。使命感は模倣できない。それがタリーズの最終的な参入障壁だ。

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