副業先生

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サンマルクカフェのルーツは、1989年、岡山県に誕生した「ベーカリーレストラン・サンマルク」にある。焼きたてパンと洋食を組み合わせたファミリーレストランとして地元に根付き、パンを作る技術と「食べることへのこだわり」がDNAとして刻まれていった。
その10年後の1999年。「都市部のカフェ市場」に打って出ようと、東京・銀座に「サンマルクカフェ」1号店を開業する。岡山の地方チェーンが、スタバが席巻する東京のカフェ戦線に飛び込んだ瞬間だった。

最初の武器は「コーヒーとあんぱん」という至ってシンプルな組み合わせ。だが、ベーカリーレストランで磨いた「店内でパンを焼く」というオペレーション能力が、他のカフェチェーンにはない決定的な差別化の土台になっていた。
そして2001年、渋谷・井の頭通り店で運命的な出来事が起きる。スタッフが調理の工程を誤り、ひと回り小さくサクサクとしたチョコクロワッサンが焼き上がった。食べてみると──従来とは異なる絶妙な食感だった。「これは新しい名前をつけよう」と、現場スタッフが命名したのが「チョコクロ」だ。

チョコクロの大ヒットを受け、原宿にチョコクロ専門店を展開。同時に全国への店舗拡大をスタートした。2015年時点では40都道府県・900店超という最大規模に達した。
しかし2018年、創業者・片山直之氏が病に倒れ、経営は迷走期に入る。ドリア・かき氷・どら焼きなど、ベーカリーカフェとは関係のない商品を次々と投入し、ブランドの輪郭がぼやけていった。2020年のコロナ禍が追い打ちをかけ、業績は危機的な水準にまで落ち込んだ。

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2018年以降のサンマルクカフェが陥ったのは、「強みの希薄化」という典型的なブランドの罠だった。成長を続ける中で「もっと多くの人に来てもらおう」という発想が、コアを薄め、差別化を壊していった。

• チョコクロ以外のメニューが乱立し、「何の店か」が曖昧に ドリア・かき氷・どら焼き・かつ丼など、ベーカリーカフェとは縁遠いメニューが次々と追加された。「なんでもある店」は、裏返せば「特別な理由がない店」だ。チョコクロを目当てに来ていたコアファンにとっては「なぜこの店でドリアを食べなければならないのか」という疑問符が生まれた。ブランドの強みが稼いだ信頼を、無秩序な拡張が溶かしていった。
• 店舗数を最大化した結果、不採算店が体力を奪い続けた 900店超まで拡大した店舗網の中に、売上の低い不採算立地が積み重なっていた。固定費の負担が嵩み、既存の好調店が生み出す利益を不採算店が相殺する構図。「数を増やすことが成長」という拡大路線の慣性が、収益構造を歪めた。コロナ禍での強制的な売上減少が、この構造問題を一気に表面化させた。
• 「焼きたて」の価値が現場から薄れ始めた 創業者が病に倒れた後、「焼きたてパンを届ける」という原点よりも数値目標と新商品投入が優先されるようになった。現場スタッフの士気は下がり、「焼きたてですよ」という一言が持つ力が失われていった。店内製造という最大の強みが、経営迷走と共に現場から意識されなくなっていた。
• コンビニコーヒー＋コンビニパンという「代替の台頭」 2013年以降、コンビニ各社が100円コーヒーと本格パンの組み合わせを強化。「手軽にコーヒーとパンを一緒に」という動機の顧客を大量に吸収された。コンビニに対抗するには「価格」でも「立地の便利さ」でも勝てない。「何が違うのか」を明確に示せないサンマルクカフェは、この波にもまれ続けた。

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サンマルクカフェの根幹にある競争優位は、「セルフサービス形式でありながら、全てのパン・サンドイッチを店内で毎日手作りする」というオペレーション設計だ。
スタバ・タリーズ・ドトールのいずれも、主力のフード商品はセントラルキッチンや外部製造で調達する。効率化・品質均一化・コスト管理の観点から、それが合理的だからだ。
しかしサンマルクカフェは、ベーカリーレストランから引き継いだ「店で焼く」という文化を、セルフカフェというフォーマットに組み込んだ。この「逆張り設計」が模倣困難な参入障壁を生んでいる。

この設計の最大の強みは、「競合が真似しようとしてもできない」点だ。大手チェーンがセントラルキッチンを廃してセルフ店舗で店内製造に切り替えるには、オペレーション全体の設計変更が必要になる。既存の仕組みがあればあるほど、変更コストは大きい。
サンマルクカフェが「ベーカリーレストランの末裔」として持っているDNAは、後発が資本力で買えないものだ。「焼きたてを届ける技術と文化」──これがサンマルクカフェの参入障壁の本質だ。

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2020年代に入り、鎌田滋之新社長が打ち出したのは「ベーカリーカフェへの回帰」という一見シンプルな旗印だった。ドリアもかき氷も撤退。「チョコクロとパン、そして一杯立てコーヒー」という原点に絞り込んだ。
経営者として最も勇気がいる意思決定の一つが「捨てること」だ。拡大してきた商品ラインナップを削ぎ落とすことへの社内抵抗も大きい。しかし鎌田社長は「社員が集まって会社の強みを話し合った答えが『店内製造の鮮度の高いベーカリー』だった」と語る。強みへの回帰は、トップダウンではなく現場からの声だった。

回帰の中心にいたのは「プレミアムチョコクロ」という高付加価値商品の開発だ。通常のチョコクロの延長線上に、季節限定・著名ブランドとのコラボという要素を組み合わせ、SNSで話題を作りながら客単価を引き上げた。
2024年3月に販売した「桔梗信玄餅」コラボのプレミアムチョコクロはシリーズ史上最高売上を達成。ハーゲンダッツ・ブラックサンダー・サクマドロップスなど、異業種の著名ブランドとのコラボが続く。

コラボ戦略の巧みさは「チョコクロ」という基盤があってこそ機能する点だ。コラボ相手のブランドが持つ認知・ファン層・話題性を借りつつ、サンマルクカフェの「焼きたてで食べる」という体験価値は変わらない。「核心は変えず、表現を季節ごとに更新する」というサイクルが、SNS時代のプロモーションと見事に噛み合っている。

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V字回復のもう一つの柱は、勇気ある撤退と選択的再拡大だ。最大900店超あった店舗網を、不採算立地から順次撤退させ2025年3月時点で285店舗まで縮小。一見「後退」に見えるこの判断が、1店舗あたりの売上水準を劇的に改善させた。
サンマルクHDの決算資料によれば、1店舗あたりの平均月商はコロナ前（FY20/3）を100とした場合、FY25/3時点で120まで回復・改善している。総店舗数は減っても、稼ぐ力は拡大した。

このフェーズ転換で重要なのは、「撤退＝失敗」ではなく「撤退＝体力の回復」という発想の転換だ。不採算店を抱えたまま拡大を続けていれば、好調な店舗が生み出す利益も飲み込まれ続ける。切り離すことで、残った店舗が本来の力を発揮できる。
また同時期に導入したセルフレジは、スタッフの作業をパンの製造・品質管理に集中させる仕組みとして機能した。「人がやるべきこと」と「機械に任せるべきこと」を再定義することで、サンマルクカフェ最大の強みである「焼きたての鮮度」への投資が深まった。

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サンマルクカフェが選んだ戦略の最大の特徴は、「コーヒーチェーン競争に参加しない」という判断にある。スタバ・タリーズ・ドトールが競うコーヒーの品質・価格・体験の市場ではなく、「焼きたてベーカリーが食べられるカフェ」という独自カテゴリーのリーダーポジションを宣言した。
ベーカリーカフェ市場でのシェアは80%超。比較対象がいないカテゴリーのリーダーは、価格交渉力も高く、顧客のロイヤルティも高くなる。「サンマルクカフェ以外でチョコクロを食べられる場所」がほぼ存在しないことが、最大の競争優位だ。

チョコクロ誕生のエピソードは、「偶然の失敗作が最強の看板商品になった」という物語だが、その後の展開が示すのは、「現場の発見を活かす仕組みがあったかどうか」の重要性だ。
渋谷2号店のスタッフが「これは新しい名前をつけよう」と動いたこと。それを本社が押しつぶさず、「チョコクロ」として商品化・商標登録したこと。現場の感度と組織の柔軟性が揃ったとき、偶然は必然のヒット商品になる。
V字回復後の再出発で展開する「プレミアムチョコクロ」も、ハロウィン限定の「おばけチョコクロ」は店舗スタッフ出身の若手社員がリーダーシップを取って開発した商品だ。現場を信じ、現場から作らせる文化が根付いている。

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